【数据资讯】【大数据生活】一位创业者的自白:选择得失其实早已注定

2018-11-25 06:00:51 xiaoyi 8
孙熙,数据猿专栏专家,车来了(元光科技)联合创始人兼总裁,智慧交通及大数据分析专家,博士毕业于北京大学,师从中科院院士、大数据专家梅宏;创业前曾任IBM中国研究院研究员。

记得有次参加一个创业者访谈节目的时候,每个嘉宾都被要求用一句话来阐述创业最深的感触。当时,一位创业者的回答让我印象颇深,他说:“不要创业”。主持人顿时就用哈哈大笑的方式掩饰了“我就在一旁静静地看你装逼”的内心独白。但众所周知,这位创业者已经获得了投资界的高度肯定,几乎拿到了他所处领域里所有顶级投资人的投资。但我相信,这位创业者的回答是真诚的。

我在创业的道路上已走了好几年,对于每一位创业者而言,创业的每一天都是以一种连滚带爬的姿态往前冲,哪有什么“顺风顺水,马到成功”可言。创业过程中踩到了坑?只要没被摔死,就得立刻爬起来继续往前冲。

在那期节目中接受采访时,我不止一次地被问到“什么是创业的坑?”, 很长时间我给不出答案。后来我想,这个问题大概问的就是创业过程中经历过的那些最艰难的时刻吧。但或许是早已对被摔得鼻青脸肿习以为常了吧,对我来说,创业过程中最难熬的时刻,往往和选择相关联。

《奇葩说》里马薇薇说过,真正的选择总是艰难的。如果两个选项一好一坏,其实没什么可考虑的,更谈不上是选择;如果两个选项都好,那么选哪个都无所谓;真正的选择是选哪个都是痛苦的。

回顾自己在创业的这几年里,下面这三个选择,也许是我最难熬的时刻,但是,也正是这种选择的痛苦,让我的认知发生了改变。

选方向:数据质量成熟VS不成熟

我大学攻读计算机,博士有幸师从大数据专家梅宏院士,毕业以后一直从事大数据相关领域的研究。一直认为,数据质量对于大数据分析结果有着巨大的影响,所谓“Garbage in,garbage out”。在参与某城市智慧交通项目预研时,我发现该城市的合作单位可提供的交通数据质量很糟糕,但出于项目验收及对外宣传的需要,我们必须将分析结果煞有其事地介绍得头头是道。

注:梅宏,中国科学院院士,北京理工大学副校长、校党委常委,曾任上海交通大学副校长。

自此之后,我萌发了创业的念头,我希望真的能为公众做点有意义的事,而不只是停留在项目的验收分析结果上。那么第一个我所要做的选择,就是创业的方向。

这个阶段应该算是我创业的萌芽期,我倾向于考虑数据质量较规整(如电商、医疗),或者处理技术相对成熟的领域(如自然语言)。最终,我选择进入个性化阅读领域,并且很快就做出了一版效果还不错的推荐引擎。但我发现,因为数据处理技术和模型本身的成熟,使得大数据分析和处理的结果,也就是产品本身很难形成差异化,竞争的焦点不是对于产品技术的深刻研究,而是体现在了别的因素上。

这个领域的发展也是如此,当初几个在技术上深挖的个性化阅读产品,现在都已销声匿迹,相反,今日头条借助商业模式和运营上思路的的优势取得了成功。

两年后,机缘巧合我又回到了交通领域,做起了公交数据分析。由于行业整体信息化水平相对落后,公交数据的质量可以说处处有问题:GPS采集设备老旧,造成定位数据误差范围最高可达百米;公交线网数据缺少维护,站点位置、线路走向错误很多;由于临时调度等原因,回传信息和实际行驶线路常常不匹配等等问题。

数据处理结果的准确性是产品成败的关键因素,技术成为产品和商业竞争中最关键的因素。这对技术团队来说是巨大的挑战。

基于这样的考虑,我完成了第二次创业的选择题:希望打造一个平台,能让专业技术人员将所学发挥到最佳,“车来了”就这样诞生了——它是一款基于移动互联网,提供公交实时信息服务的平台。

注:孙熙带着基于大数据处理和分析来改造和提升公共服务的初衷,与数名志同道合的朋友一起创办了元光科技,开发出了专注于低碳公交出行人群的公交位置及站点信息实时查询系统,以及利用公交大数据分析能力,为交通部门政策制定、线路规划等提供参考依据,推动公交系统转型升级,提升公交服务及解决城市交通治理问题。

现在,回想起在IBM中国研究院做大数据研究到两次创业的经历,我认识到在研究院做大数据,和创业做大数据有本质的区别:对于后者,数据质量差,反而可能是构筑技术壁垒的机会。

因此,尽管开端艰难,甚至我们连弄清楚如何测试算法的准确性都花了一年多的时间,在所有同事和专家顾问的共同努力下,“车来了”的数据处理效果显著优于其他同类型产品,且对于初始数据质量的要求非常低,从而可以快速部署适应不同的城市,对我们迅速占领市场起到了重要作用,也对交通出行信息化服务的加速贡献了力量。

带团队:一个都不能少VS慈不掌兵

创业方向一确定,我们的产品也就开始迅速占领市场,而我则随即面临第二个创业的选择题:团队管理。

在IBM中国研究院工作的第一年,很多课题还处于摸索阶段,我参与的第一个项目由于非技术原因中止了,但我的经理给了我很多鼓励,在绩效评定的时候极力为我争取了好的评价。这些都潜移默化地影响了我的管理认知:不让任何一个团队成员掉队,“一个都不能少”。

但是,当我后来开始管理上百人团队的时候,才发现坚持这个原则有多难。由于公司的快速发展,经常会出现“由于某个同事无法适应随着公司发展而提升的岗位要求,导致公司的业务进展缓慢,甚至遭受损失”的情况,这时候,我就不得不在“劝退/调岗早期做出重要贡献的老员工”和“公司业务冒风险”之间做选择,坦白说,从公司发展考虑,我们基本只能选择前者。

这样的事发生几次后,为了度过做选择后的艰难时刻,我只能用类似“慈不掌兵”的说法来安慰自己,尽管,我还是总觉得哪里不对。

以前喜欢打游戏,但是“星际争霸”类的游戏我始终玩不好,因为我无法说服自己,让自己的士兵充当炮灰去探路。在我的观念里,团队意味着“一个都不能少”。

随着管理和战略理解和认识的提升,我逐渐明白自己的问题所在,那就是不能“不教而杀”。之前我认为很虚的价值观、方法论、工作原则等,实际上就是不断让团队成员跟上公司的成长方向和节奏。

找平衡:好领导VS好爸爸

创业是九死一生的事情,正所谓“人在创业,身不由已”,当“创业”占据了我生活中绝大多数精力的时候,我所面临的第三个选择,便是事业与家庭。

刚创业的前两年,我太太还在香港工作,我一直是两地跑,有时候机票太贵,我们就找机票便宜的第三地会合。那时候的异地并没有给我们带来太多困扰,双方都专注于各自的事业,偶尔的见面反而能给生活增加一些“久别胜新婚”的趣味。

但就在两年前,我女儿出生了。女儿的提前到来,打乱了我所有的工作安排,我在产房的走廊里开电话会议、谈判,一忙就几个小时。但是,面对初生的女儿,我给太太郑重地做了保证:“我会当个好爸爸,好丈夫”。

实际上,创业就像背着氧气瓶在深海迷宫里找出路,拿到一笔融资、成功完成一个项目,也就是多个氧气瓶而已,还得带着团队继续找出路,一刻都不能停。

在“车来了”,我们强调没有绝对意义上的管理层,所有高管必须要带一线的具体业务,以免失去对市场局势的敏感性。所以,在某种程度上,牺牲家庭生活的时间是必须的。于是,我又开始不停和家里人解释:“再过一段就好了”,“孩子还小,我不在没关系的”;也不时和团队说:“今天有点特殊原因得早点走,明天晚上等我开会”。

可是,我还是把“做爸爸”这件事想简单了。有些事情是家人没法替你去做的。每次出差回家,孩子总要先花半天时间重新认识一下我;我偶尔将网上育儿建议发给家人,被评价为“云养娃”。在团队,我也时常成为了影响推进的瓶颈。

“好领导”和“好爸爸”在创业过程中,确实是个不得不做的选择题,但我真的希望是个多选题。我知道现在的我既不是一个“好领导”也不是一个“好爸爸”。我对家里和公司的队友都坦然承认:“自己对困难的估计不足,但我会尽全力。

工作时间不够,那就早点起床去公司,和同事承认晚上要早走,协调沟通时间放到第二天一早;开始学会在做事的时候做减法抓重点,而不是用战术上的勤奋来掩盖战略上懒惰……我想,这些努力,至少不会让事情变得更糟。

现在,我还奔跑在创业的路上,但是,回顾这几年的创业之路,我发现,创业其实是一个学习如何安排自己,如何安排资源,并从中获取生活平衡的过程。我也终于知道,创业不仅仅是商业课题,更是人生课题。